El idioma de los proyectos (II)

Contar historias o cómo evolucionar la conversación proyectos-negocio

El mes pasado os hablé de la necesidad de que cualquiera que estuviera relacionado con proyectos tuviese las nociones suficientes del “idioma de los proyectos”.

También os he trasladado en varias ocasiones mis inquietudes sobre la limitada presencia de los proyectos en las agendas directivas. Y esto me preocupa. Con el creciente peso de los proyectos en el desarrollo económico, si no se les presta más atención y se les saca todo el partido posible será difícil que las organizaciones avancen a velocidad de crucero.

En esto, creo que las personas del ámbito de los proyectos (y programa y portfolios), tenemos nuestra parte de responsabilidad para impulsar la conversación proyectos-negocio. ¿Cómo? Podemos contar mejor la historia.

Me explico.

Una reflexión sencilla

Aviso: esto un ejercicio exploratorio, que nadie se lleve las manos a la cabeza. Y vamos a simplificar, para hacer las cosas más manejables.

Partamos de que, en una empresa, una mayoría de personas querrá que la cosa vaya bien. Por diferentes motivos (implicación, bien común, bien propio…), pero que vaya bien.

Para el ejercicio de reflexión vamos a diferenciar entre las personas vinculadas a proyectos y las personas de negocio. Quien haga proyectos querrá que sus proyectos funcionen, que se consigan los resultados previstos. Por su parte, quien dirija y tome decisiones, que esas decisiones beneficien a la empresa. Esto es, aportar desde su posición, independientemente de cuál sea esa posición.

Bueno, vamos a seguir. Hasta el momento tenemos personas actuando de buena fe, aportando según su criterio y sus responsabilidades formales.

Un pequeño detalle: como cada cual tiene su ámbito de actuación, cuanto más alejados son los ámbitos menos información tienen unos de lo que hacen otros. Así, “las personas de los proyectos” quieren impulsar sus proyectos sin saber lo prioritarios o irrelevantes que puedan ser para la empresa. La función directiva toma las mejores decisiones posibles, sin una idea clara de cómo pueden afectar a algunos proyectos en funcionamiento.

A nivel empresa, la agregación de las componentes formal e informal (buenas intenciones, etc.) debería conducir a la organización a un buen desempeño. Pues no. Hay un libro interesante sobre esta materia, “El japonés que estrelló un tren para ganar tiempo” de Gabriel Ginebra, que trata de explicar la transición de la inteligencia individual a la incompetencia colectiva.

Sin llegar a estrellar nada, las carencias en la conversación proyectos-negocio nos limitan y evitan que funcionemos de forma efectiva: que los proyectos no siempre busquen aportar y que las organizaciones no siempre cuiden de sus proyectos.

Como la conversación proyectos-negocio siempre va a existir, veamos qué tenemos a nuestro alcance “las personas de los proyectos”, dado que es la audiencia principal de esta revista.

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