¿Qué Podemos Aprender de la Gestión de Crisis?

Paralelismos entre la gestión de crisis y el business-as-usual

En mi primer artículo, allá por Diciembre de 2021, os hablaba de la labor del CIP Institute (cipinstitute.org), una asociación internacional de expertos en materia de crisis y riesgos. Y hacía referencia a uno de los eventos, organizado en Madrid en 2018, titulado «Better face it – All management is crisis management«.

Esto surge de una reflexión, que ya he compartido con vosotros antes: si todo es cada vez más rápido (toma de decisiones en tiempo real) y el nivel de complejidad creciente (conectividad,…), entonces el trabajo diario empieza a parecerse peligrosamente a las condiciones generadas por una crisis.

Ya os he mencionado en alguna ocasión las palabras de Philip Knight, cofundador de Nike: “para un emprendedor, cada día es una crisis”. Así que parece lógico que le echemos un vistazo a la literatura de gestión de crisis, a ver si podemos sacar algo en claro que nos sirva para el día a día.

Pues bien, recientemente asistí a la presentación de un libro sobre crisis: “Todo está bajo control y otros 9 mitos sobre la organización en tiempos de crisis” (Lanoo Campus, 2021), que bien puede servirnos como hilo conductor. La intención de los autores, Bert Brugghemans, Stijn Pieters y Hugo Marynissen, compañeros del CIP Institute, era desmontar algunos mitos sobre la gestión de crisis. Y sobre eso debatimos. Una pena que, aunque la presentación se desarrolló en inglés, el libro está únicamente disponible en holandés.

Así que aprovecharé estas líneas para compartir un resumen de esa sesión y de algunas conversaciones que hemos ido manteniendo en los últimos años en el CIP Institute. También trataré de trazar algunos paralelismos que existen, bajo mi punto de vista, entre la gestión “diaria” y la gestión de crisis y que nos permiten aprender.

LA ESPERANZA NO ES UNA BUENA ESTRATEGIA

Las cosas difícilmente evolucionan según lo previsto, existen muchos elementos que se cruzan en mitad de una excelente planificación. Lo normal es eso, lo raro es que no haya interferencias en un mundo descrito a base de acrónimos (VUCA, y sus primos VUCAH y EVUCA, BANI…*) que no hacen más que destacar su dinamismo, imprevisibilidad y complejidad.

Esperar que se cumplan los planes o que las aguas vuelvan a su cauce por sí mismas no resulta una opción muy sensata si una organización quiere salir adelante. A fin de cuentas, siempre se expondrá a situaciones que pongan en riesgo su viabilidad. Es necesario organizarse con la crisis en mente. Esa forma de organizarse se define como “gobernanza de crisis”.

En general, las organizaciones suelen ser mejores buscando sus objetivos de eficiencia, crecimiento… que preparándose para afrontar momentos críticos. Y el desarrollo de planes rigurosos y detallados en muchos casos solo ayuda a generar una ilusión de control, que nada tienen que ver con preparar a la organización. Ojo, esto no quiere decir que la planificación no sea necesaria, que lo es. Lo que significa es que hay un mito fundamental que derribar cuando hablamos de crisis: ¡todo está bajo control! No. No lo está. Por mucha planificación previa que exista, no existen respuestas únicas ni recetas mágicas.

Aprendizaje 1: No te duermas. Que haya previsiones anuales y se hagan planificaciones operacionales no elimina la necesidad de estar atento a tu alrededor y detectar lo que pasa y lo que no pasa.

(RE)DEFINIR LAS CRISIS Y LA RESPUESTA

Para poner en práctica lo anterior, es necesario definir claramente qué es una crisis y qué no lo es. De forma general, una crisis es una amenaza a la viabilidad de la organización y ha de diferenciarse de otras casuísticas. Y también hay que ajustar bien las expectativas. No solemos tener buen ojo para calibrar los riesgos, bien por una infravaloración de las probabilidades o de su impacto o por las numerosas fuentes de riesgos a las que están expuestas nuestras organizaciones.

Además, cuando se da, la cosa no va de apagar fuegos. Va de establecer una sistemática sólida, con equipos preparados, que permita afrontar la crisis y tomar las mejores decisiones posibles. Y, si bien es necesaria una buena dosis de liderazgo, no es menos necesaria la interacción y colaboración de forma coordinada.

La comunicación de crisis es mucho más que transparencia y empatía, es más que dar información puntual. Es una herramienta para impulsar los cambios necesarios y requiere de una buena dosis de conocimiento de la organización, del contexto en el que se desenvuelve y de los agentes externos.

Aprendizaje 2: Deben existir unos criterios claros que guíen el avance de las organizaciones y las formas de proceder. Hacer que las cosas sucedan no depende del liderazgo, sino de una manera de funcionar consistente que permita la coordinación de esfuerzos y saque partido de las herramientas disponibles para avanzar en la dirección apropiada.

APRENDEMOS DE NUESTROS ERRORES… ¿O NO?

Para acabar, algo que el refranero ya menciona. En un contexto de crisis, con situaciones impactantes, nos gusta pensar que aprendemos y que las cosas no se repetirán. Pero ¿realmente se aprende de los errores?

Lo cierto es que sólo las organizaciones que tienen una sistemática estructurada para analizar accidentes e incidentes, para evaluar su forma de actuar, acaban haciéndolo y, fruto de ello, estando en mejores condiciones para salir adelante en el futuro.

Aprendizaje 3: Si realmente queremos organizaciones que aprendan, hace falta sistematizar el aprendizaje.

Y acabamos con el último mito que los autores desmontan en el libro. No, las crisis no se pueden administrar, controlar, gestionar. Sólo puede lidiarse con ellas.

Hasta dentro de un mes.

Mucha salud.

*VUCA: por las siglas en inglés, volátil, incierto, complejo, ambiguo. EVUCA: exponencial + VUCA. VUCAH: VUCA +  hiperconectado.

BANI: por las siglas en inglés, frágil, que genera ansiedad, no lineal, incomprensible.