Proyectos, contexto e impacto: dos herramientas para el camino

En las últimas dos entregas vimos qué hacer y qué no hacer para ayudar al éxito de nuestros proyectos. Y os hablé de herramientas. Y de que las compartiría en estas líneas. Así que, en un ejercicio de coherencia, vamos a ello. Antes, hablemos de contexto. Y de su relación con el impacto de los proyectos.

Perdiendo el contexto Los proyectos, sean internos o para un cliente, se llevan a cabo para conseguir un impacto en la organización. Los “para qué” mandan sobre los “qué”. Los beneficios impactos) mandan sobre los entregables. Foco en los “para qué”: impacto-centrismo.

Sin embargo, tradicionalmente los proyectos han mirado casi exclusivamente hacia sí mismos. Hacia conseguir los resultados definidos. Foco en los “qué”: proyecto-centrismo.

¿Y por qué ha dominado el proyecto-centrismo? Los motivos son variados. Voy a indicar dos que me parecen especialmente relevantes.

En primer lugar, los aspectos organizativos. La toma de decisiones se hace en diferentes niveles de la organización: la selección y priorización (a nivel de cartera), la coordinación y asignación de recursos (a nivel de programa) y la ejecución de los proyectos (a nivel de proyecto). Cuando la cosa llega a la persona responsable del proyecto está todo pensado y decidido, así que sólo queda ejecutar.

En segundo lugar, los criterios para incentivar, que suelen ligarse a los resultados del propio proyecto. Si el desempeño (y quizás la retribución variable) de los responsables se mide en función de los “qué”, los “para qué” se difuminan.

Todo nos lleva al foco en los “qué”. Sin darnos cuenta, hemos perdido el contexto.

Y eso es grave. El contexto nos ayuda a focalizarnos en el impacto y a lidiar con la complejidad inherente a los proyectos. Sin contexto, nos quedamos huérfanos de matices clave. Los matices que ayudan a interpretar la realidad del proyecto. A detectar cuándo algo es más importante de lo que parece. A conseguir que el proyecto tenga el impacto que se buscaba.

Vamos a asumir que os he convencido y me preguntáis, ¿y entonces qué hacemos?

El huevo y la gallina

Que las decisiones se tomen en niveles diferentes es lógico desde el punto de vista de la organización. Que se tengan en cuenta los resultados para evaluar al equipo de proyecto no es una mala idea. Pero no podemos permitirnos perder el contexto por el camino. El contexto nos conecta con el impacto.

¿Cómo mantener el contexto? Yo veo dos opciones. Complementarias. Y es responsabilidad de todas las partes implicadas.

Por un lado, las propias organizaciones pueden esforzarse más en trasladar esa información a las personas responsables de sus proyectos. Al fin y al cabo, es una información que debería estar disponible. La inclusión de los motivos y principales beneficios esperados del proyecto sería de gran ayuda para que el equipo de proyecto encaje su trabajo en ese marco. Si alguien ejerce de patrocinador, debería ser la vía principal de transferencia de esta información (salvo que sea patrocinador, pero no ejerza, que tampoco sería extraño…). A nivel de organización, ¿qué tengo que perder si doy esta información?

Por otro lado, las personas que dirigen proyectos han de ser plenamente conscientes de que esa información es necesaria para poder cumplir su función. Y si no la reciben de manera directa, les tocará ir a buscarla. Ojo, con prudencia. Esto implica saber qué se puede preguntar directamente y de qué hay que enterarse informalmente. Hay que manejarse, saber a quién preguntar y, como mínimo, hacerse una composición de lugar que permita mejorar la calidad de las decisiones durante el…

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