Las expediciones de Amundsen y Scott al Polo Sur no solo fueron pruebas de resistencia física y estrategia logística, sino también manifestaciones profundas de sus personalidades, estilos de liderazgo y las culturas de las que provenían.
Continuando con el artículo anterior, veamos que lecciones aprendidas podemos extraer de la experiencia de Scott y de Amundsen para la dirección de los proyectos, un siglo más tarde.
Estilos de Liderazgo, y tipo de comunicación
El estilo de liderazgo de Amundsen reflejaba su pragmatismo y eficiencia. Era un líder participativo que empoderaba a sus hombres, delegando responsabilidades y fomentando la iniciativa y autonomía dentro de un marco organizado y confiando en la competencia de su equipo. Su personalidad práctica se reflejaba en su meticulosa preparación y adaptación de técnicas inuit, pueblo con el que había convivido en sus exploraciones al ártico, lo que demostraba su disposición a aprender de otras culturas y un respeto profundo por las habilidades de supervivencia en climas fríos y una preferencia por las técnicas probadas en el campo de manera efectiva.
Destacaba por un estilo de comunicación directo y claro. Su comunicación era concisa y transparente, asegurando que todos los miembros de su equipo entendieran las expectativas y los planes. Valoraba la eficiencia, era directo en sus instrucciones y esperaba cumplimiento sin necesidad de repetición. Antes de etapas críticas, realizaba reuniones detalladas para preparar a su equipo adecuadamente y confiaba en la competencia de su equipo, permitiendo autonomía dentro del marco de los objetivos.
Scott exhibía un liderazgo más formal y autoritario, típico de un oficial naval británico de su tiempo. Su enfoque era menos flexible, con una estructura jerárquica clara y un énfasis en el protocolo y la tradición. Esta rigidez, basada en el poder y el control, a veces limitaba su capacidad para adaptarse a las cambiantes realidades del entorno polar. Su enfoque era menos práctico en términos de delegación de tareas, con roles y responsabilidades más rígidamente definidos.
Seguía protocolos formales de comunicación, manteniendo distancia jerárquica y a veces comunicaba planes primero a sus oficiales superiores antes de informar al resto del equipo, lo que podía causar demoras o malentendidos. En situaciones de crisis, su comunicación podía volverse menos clara, reflejando la tensión y produciendo decisiones confusas.
Podríamos decir que Scott representaba el concepto de Jefe, mientras que Amundsen representaba el concepto de Líder. En la gestión de proyectos moderna, combinar elementos de ambos enfoques, en función del contexto, puede ser la clave para el éxito.
Jose Antonio Puentes 35 años de experiencia en diferentes funciones y departamentos como informática, calidad industrial, I+D, logística, comercial, y fundamentalmente Dirección de Proyectos; y en diferentes sectores: IT, Energía, Control de Calidad, I+D, Formación, Teleco, etc., tanto en organizaciones nacionales como multinacionales. Posiciones que ha utilizado activamente para colaborar en el desarrollo de la profesión de Dirección de Proyectos en España. Es Presidente fundador del PMI Capítulo de España, y ha presidido el Capítulo de PMI de Madrid hasta Febrero-2008.
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