Lo Grande es (Más) Frágil

No lo digo yo. Lo dice el profesor Bent Flyvbjerg, experto especializado en megaproyectos y autor de The Oxford Handbook of Megaproject Management. En su artículo Big Is Fragile: An Attempt at Theorizing Scale estudiaba el nivel de fracaso en grandes proyectos (por cierto, este mes ha salido a la venta su último libro: How Big Things Get Done).

En la misma línea se sitúa Nassim Taleb. “Puede que lo pequeño sea feo, pero sin duda es menos frágil” es una sección de su libro Antifrágil que aborda cómo el aumento de tamaño se vincula con un aumento desproporcionado de la vulnerabilidad. Más tarde, Taleb le aplicó un poco de marketing a la cosa para titular su ponencia “Lo pequeño es bello pero también menos frágil” (podéis encontrarla en YouTube, en inglés), que trataba la fragilidad y la influencia de los comportamientos no lineales.

Así que el mensaje es bastante explícito: tamaño y fragilidad van de la mano.

Ojo, este artículo no pretende ser una oda a lo pequeño. Simplemente pretende recordar que un sistema, a medida que crece, tiende a ser más propenso a la fragilidad. Y eso hay que tenerlo en cuenta y manejarlo.

¿Por qué esa querencia por lo grande?

La consideración de grande aplica a diferentes perspectivas: tamaño, necesidades financieras, capacidad productiva, demanda a ser cubierta, complejidad o impacto, entre otros.

Según el estudio del profesor Flyvbjerg, desde mediados del siglo XIX ha existido una tendencia generalizada en el ámbito de gestión privada y pública hacia “lo grande es mejor”. Las economías de escala y de alcance se consideraban un soporte indudable para la eficiencia y la competitividad.

Además de esa potencial mejora de eficiencia, lo “grande” suele incorporar holguras y capacidades ociosas, que permiten asumir incrementos de capacidad. Es importante diferenciar esta cualidad del concepto de escalabilidad, que es la capacidad para crecer (y, teóricamente, decrecer) sin gran esfuerzo. Y no, habitualmente lo grande no es escalable.

Mientras tanto, lo pequeño ha recibido históricamente menos atención y, sobre todo, ha ejercido menos influencia sobre las decisiones económicas y políticas.

Si hacemos memoria de lo comentado sobre sistemas complejos (como pueden ser las empresas, los proyectos…) en la temporada anterior, un incremento del tamaño implicará un aumento de elementos y provocará un crecimiento no lineal de las interacciones, con resultados impredecibles. Cosas de los sistemas complejos.

Si eso lo ponemos en relación con la fragilidad, a medida que crece un sistema, el esfuerzo necesario para romperlo se reduce de forma desproporcionada.

Un análisis práctico de la fragilidad de lo

Para aplicarlo a proyectos, Flyvbjerg emplea el concepto de la fragilidad de la inversión, es decir, el nivel de vulnerabilidad de una inversión a resultar inviable. Dicho de otra forma, si una inversión es frágil, no alcanzará los objetivos iniciales.

Y no se le ocurrió otra cosa que estudiar las megapresas construidas a nivel mundial entre 1934 y 2007. Sus motivos: son proyectos de gran tamaño, indivisibles, cuyo coste se genera fundamentalmente en la fase de construcción y cuyos resultados son generalizables a otras grandes inversiones.

Los resultados:

• Costes: 3 de cada 4 sufren desviaciones relevantes (96% de media, 27% de mediana). 2 de cada 10 presas duplica sus costes, 1 de cada 10 los triplica.
• Cronograma: 8 de cada 10 sufren desviaciones relevantes (44% de media -2,3 años-, 27% de mediana -1,7 años-).
• Fragilidad de la inversión: considerando relaciones de beneficio-coste típicos en grandes infraestructuras (1,4), el estudio mostró que casi la mitad de los casos (47%) no alcanzaban los resultados previstos.

Qué podemos aprender de las megapresas

La referencia a las megapresas pretende ejemplificar algo muy actual: la tendencia a los grandes proyectos, que son cada vez más habituales y se calcula que suponen alrededor del 8% del PIB mundial.

Sin embargo, parece que sus resultados distan mucho de lo que consideraríamos satisfactorio. ¿Por qué siguen tomándose estas decisiones? El autor da una idea de la secuencia del proceso. Os lo traduzco en versión fragilista.

• En primer lugar, se pone de relieve la gran demanda existente en el mercado. Mucha. Muchísima.
• En segundo lugar, se destaca lo bien preparados que estamos para aprovechar esa oportunidad.
• Seguidamente, se propone realizar una importante inversión (nota: importante es relativo al tamaño como organización). El análisis realizado lo apoya como la mejor opción posible, aunque en realidad no se presenta ninguna otra alternativa creíble.
• La propuesta está respaldada por sesudos informes que demuestran que la solución se implantará rápido y permitirá hacer frente al problema holgadamente.
• Finalmente, las proyecciones económicas son muy creíbles y ajustadas a la realidad. Las expectativas de beneficios son muy favorables (de nuevo, poca información sobre las otras alternativas).

Pues ya estaría. Decisión tomada. Fragilismo en estado puro.

Pensemos. Para llegar hasta aquí hacen falta dos actores: los que proponen y los que aceptan.

• Los que proponen pueden ser ingenuos, bienintencionados y demasiado optimistas. Tal vez, tengan otros intereses que les presionen y les inviten a ajustar levemente los argumentos para que todo encaje (en un caso extremo, a incluir información falsa).
• Los que aceptan pueden igualmente ser ingenuos y creerse lo que se les dice sin cuestionarlo, o no tener demasiado tiempo para analizarlo porque su agenda no se lo permite. Quizás son conscientes de que la cosa no cuadra, pero no interesa plantearlo. O incluso la decisión les beneficia, aun sabiendo que no acabará bien.

 ¿Qué podemos hacer?

Visto lo visto, hay dos retos:

• Respecto a los megaproyectos. Flyvbjerg recomienda velocidad, para limitar el impacto de la incertidumbre, y modularidad, para obtener resultados parciales cuanto antes e incorporar el aprendizaje. En cuanto me lea su último libro, os compartiré sus recomendaciones.
• Respecto a las organizaciones y cómo mantener a raya los comportamientos fragilistas, lo trataremos en la próxima entrega.

Sin embargo, todo esto no quiere decir que haya que descartar todo lo grande de forma automática. Hay veces que es conveniente, incluso necesario. La clave consiste en realizar una valoración apropiada y considerar si es la mejor opción. Y si es la mejor opción, gestionarla de la forma más satisfactoria posible.

Nos vemos en marzo.

Salud.