¿Cuánto es suficiente cuando hablamos de resiliencia?

Una vez expuesto por qué merece la pena ser resiliente, que se reduce fundamentalmente a “si no eres resiliente, no vas a durar mucho”, vamos a profundizar en el planteamiento “más no es siempre mejor” que introduje en el pasado artículo y que ayuda a contextualizar lo que a continuación describo.

Resiliencia versus magnitud del cambio

Vamos a volver por enésima vez a la definición de resiliencia (voy a conseguir que os la aprendáis), a saber: la capacidad de una organización para absorber y adaptarse en un entorno cambiante para poder cumplir sus objetivos y sobrevivir y prosperar.

A ver si soy capaz de hacer una simplificación, sin perder significado. Por un lado tenemos a la organización, que posee cierta capacidad de lidiar con los que se presente, esto es, su resiliencia. Por otro lado, los cambios a los que se expone (quien dice cambio, dice crisis, oportunidad…).

Si la capacidad de la organización es mayor que el impacto de los cambios, seguimos adelante. Si es al revés, al hospital y a ver si el enfermo se recupera.

Si pudiésemos ponerlo de forma matemática, sería algo así como “la magnitud de la resiliencia de una organización debería ser igual o mayor a la magnitud del cambio que afronta la organización”.

Siguiendo este hilo, si la resiliencia es algo que se puede desarrollar, ¿dónde pone la organización el listón? ¿De quién depende marcarlo?

Una forma de explorarlo es buscar respuesta en los elementos que pueden generar cambios. Así que ¿cuáles son las fuentes de cambio?

Las fuentes de cambio

Sin ánimo de ser exhaustivo, tratando de ayudar a agrupar, os planteo varias categorías.

1. En primer lugar, la propia organización. Las organizaciones son sistemas complejos y, como tales, llenos de interacciones y generación de nuevos comportamientos. Así, cualquier decisión, cualquier actuación en el sistema puede generar una respuesta que suponga un cambio relevante, que requiera una respuesta. Y no hay dos organizaciones iguales… aunque estoy convencido de que sin grandes dificultades se podrán encontrar tendencias.
2. Podemos considerar también el sector de actividad. Habrá quien prefiera incluir esto el apartado anterior, a mí me parece que es más útil separarlo. Diferentes sectores tienen, en general, diferentes niveles de presión. Los cambios a los que está expuesta una empresa del sector tecnológico, con alta presencia de innovaciones, ciclos de vida corto… no tendrán mucho que ver con los que se den en una granja.
3. Por otro lado, el entorno externo. La actividad de la empresa radica en un territorio (o en varios). Las características y casuísticas en ese entorno (geográfico, jurídico, virtual…), pueden afectar de forma evidente a la empresa. Un ejemplo simple. Una empresa ubicada en una zona sísmica está evidentemente más expuesta a terremotos que una que no lo está.
4. Finalmente, existe un componente temporal, más ajeno a la organización y su entorno, aunque siempre con alguna relación. Una condición que puede marcar la diferencia por sí misma. Esto es muy variable en cuanto a su impacto y duración y puede hacer que alguno de los elementos que previamente eran estables en las diferentes dimensiones anteriores se modifique. Un ejemplo extremo, una pandemia.

La combinación de estas cuatro fuentes en un momento determinado será la que ponga a prueba la capacidad de adaptación y respuesta de una organización. Esto es, su resiliencia.

Cómo identificar cuánta resiliencia es suficiente

Volvemos al reto de fijar el listón. ¿Quién le pone el cascabel al gato?

Es un reto complejo, así que vamos a explorar un par de aspectos relevantes.

• Es necesario hablar en términos relativos, no absolutos. La resiliencia sólo tiene sentido en contraposición con las fuentes de cambio citadas. Si fuésemos capaces de disponer de una medición objetiva de resiliencia, no sabríamos si es suficiente o insuficiente a no ser que conozcamos la magnitud del cambio al que tiene que hacer frente. Una analogía. ¿Nos sirve de algo conocer la velocidad máxima de un formula 1 para evaluar si la de un utilitario es suficiente? No, responden a diferentes retos y situaciones. El peor fórmula 1 siempre correrá más que el mejor utilitario.
• Se pueden generar grupos que permitan la comparación. Todas las empresas son diferentes, sí. Pero también es verdad que hay empresas que se parecen más entre sí, especialmente, si miramos dentro de un mismo sector. Volviendo a los coches y a las velocidades. Si tomamos un grupo “coche pequeño de ciudad”, encontraremos una serie de características comparables que sitúen a la mayoría alrededor en unos rangos concretos de velocidades. Y serán mucho más parecidos entre ellos que respecto a una moto de alta cilindrada, por ejemplo.

En el caso de la velocidad, jugamos con ventaja. Existen referencias explícitas, en formas de límites según la vía. La realidad es que la limitación de velocidad son 120 km/h, ¿para qué nos sirve poder ir a 300 km/h? Ni siquiera una urgencia lo justifica.

En el caso de las empresas, no hay una fórmula mágica para saber cuánto es suficiente. Lo más práctico es explorar patrones y tendencias. También compararnos con organizaciones similares y ver si estamos en el grupo de cabeza.

En general, las organizaciones se encuentran bastante por debajo de los niveles de suficiencia, así que ningún esfuerzo será a priori excesivo.

Desafortunadamente, medir la resiliencia es bastante más complejo que medir velocidad. ¿Podemos reducirla a un valor o tenemos que considerar más aspectos? Eso lo trataremos en el artículo del mes que viene.

Salud.