Esta segunda temporada hemos revisado el concepto de resiliencia desde diferentes perspectivas.
Por un lado, los niveles necesarios de resiliencia y cómo se mide.
Por otro lado, lo hemos enfocado desde la ausencia de resiliencia, es decir, la fragilidad y desde su máxima expresión, la antifragilidad.
Por último, dado que la resiliencia está íntimamente relacionada con las formas de hacer las cosas dentro de las organizaciones, hemos abordado las diferentes necesidades y el rol de los proyectos en las organizaciones.
Para cerrar el círculo, y la temporada, me he decidido a hacer una síntesis de lo más relevante y destacar los mensajes clave.
Sobre la resiliencia
Por enésima vez, nos referimos a resiliencia organizacional, es decir, la capacidad de una organización para absorber y adaptarse en un entorno cambiante para poder cumplir sus objetivos y sobrevivir y prosperar.
Es una metacapacidad (se construye por integración de otras capacidades de la organización) y es dinámica, evoluciona. Está relacionada con el desempeño de la organización, especialmente a largo plazo: la resiliencia es un prerrequisito. Dicho de otra forma, si no eres resiliente, acabarás desapareciendo.
Dado que permite lidiar con las demandas que se le plantean a la organización, es un concepto relativo. Consiste en ser suficientemente resiliente, no todo lo resiliente que se pueda. Dicho de otra forma, “la magnitud de la resiliencia de una organización debería ser igual o mayor a la magnitud del cambio que afronta la organización”. Si queréis profundizar, podéis consultar los números 9 a 11 de la revista.
Sobre la antifragilidad y la fragilidad (números 12 a
Nassim Taleb en su libro “Antifrágil: Las cosas que se benefician del desorden” (2012) plantea que no existe algo que defina lo opuesto a la fragilidad, es decir, aquellas cosas que se benefician de las crisis, de lo aleatorio, del desorden. Y las denomina antifrágiles.
Taleb construye su visión del mundo basada en lo que denomina la Tríada: en un extremo lo frágil (lo que se rompe ante un golpe), en el centro lo robusto (lo que aguanta el golpe) y en el extremo contrario lo antifrágil (lo que mejora ante un golpe). En un contexto altamente volátil, una organización ha de aspirar a la antifragilidad, es decir, llegar a aprovechar el cambio para mejorar.
Sin embargo, la fragilidad es un concepto muy útil. A fin de cuentas, no puede alcanzarse la antifragilidad siendo frágil. Así que detectar y reducir la fragilidad es un buen planteamiento de partida. Y hemos de ser conscientes de que determinados atributos, como la velocidad y el tamaño, suelen ir ligados a un incremento de fragilidad (por cierto, el libro de Bent Flyvbjerg que os mencioné ya está traducido al castellano: “Cómo hacer grandes cosas”. Muy recomendable).
Además, es conveniente mirar hacia los comportamientos que producen fragilidad. Y así Taleb introduce a los fragilistas. Personas que esperan que las cosas sucedan como siempre han sucedido. Personas que piensan que lo que no ven, no existe (o que lo que no entienden, no existe).
Dedicado a la Planificación e Implementación estratégica desde hace mas de 15 años. Secretario general del CIP Institute, relativo a la Gestión de Crisis y miembro fundador de la APGP (Asociación de Profesionales de la Gestión de Proyectos). Vinculado a Comités de ISO y UNE en Materia de Gestión de Proyectos y Gobernanza de las Organizaciones. MBA, PMP, PM2 Advanced Certificate, Auditor Jefe ISO 22301 Continuidad de Negocio.
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