Está tan manido, tan mal entendido y tan mal utilizado el termino proyecto que los profesionales debemos dejar inmediatamente de llamar PMOS (Project Management Offices) a las que no lo son y empezar a poner verdaderos nombres y apellidos aportando luz en forma de conocimiento a un mundo de tinieblas y sobre todo precipitación.
Si el lector sigue esta sección sabrá que promulgo constantemente que hay vida más allá del proyecto y por encima del proyecto también, que los proyectos son primer curso de cambio organizacional y que no hay nada menos estratégico que un los proyectos, bueno sí, las actividades son incluso menos estratégicas y todo ello con la única finalidad de despertar en el profesional la curiosidad por seguir aprendiendo otros modelos de Management tan necesarios como el respirar para cualquier organización independientemente de su país, tamaño o sector.
Sigo asistiendo estupefacto a escenas del crimen donde las empresas quieren que les ayude a solucionar situaciones donde sus Oficinas de Proyectos han muerto matando y causando más problemas que aquellos que pretendían resolver habiendo devorado inmensos presupuestos, acumulado egos, donde oficinas convertidas en un punto único de fallo en modo nudo gordiano han estrangulado literalmente no solo el “Change de Business” sino también el “Run the Business” de la Organización.
Tras la rigurosa autopsia siempre evidencio falta de metodología clara, gestion únicamente de proyectos, nula visión de negocio, ausencia de roles en cada uno de los niveles de responsabilidad, falta de alineamiento con el negocio, iniciativa llevada a cabo por “Moda” así como un sinfín de patologías que no podían mas que conducir al desastre.
En el momento que a una PMO le empezamos a llamar “Project algo” la estamos hiriendo de muerte además de estar cometiendo una irresponsabilidad pues la estamos colocando en el nivel mas táctico de la organización.
De todas las metodologías relacionadas con el Cambio Organización el Project Management es la más alejada de la estrategia, por encima de ella y más cercana a la estrategia está el Programme Management y embebida en si mismo en la estrategia tenemos el Portfolio Management verdadera y pura estrategia sin edulcorantes ni colorantes añadidos.
Pero claro, aún estamos lejos de que una Alta Dirección poco o nada formada en Management y rodeada de Mandos Intermedios abrumados por la Micro Gestión entiendan la importancia de aplicar metodologías en cada nivel de responsabilidad, promocionando que los proyectos los haga la capa más táctica y asuma la A de Accountability y la R de Responsibility de sacarnos a todos de los líos que producen.
Senior Strategist & Best Practices Specialist. Chief Knowledge Officer (CKO) y Formador Especializado en Metodologías de Gobierno y Gestion en Business&Co.®. Porfolio Manager, Programme Manager y de vez en cuando domador de Proyectos. Director de las Revistas “Tecnología y Sentido Común”, “Stakeholders.news” y del Informativo “El Semanal”.
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