En situaciones de crisis, muchas personas, impulsadas por el miedo y la presión, huyen hacia adelante redoblando los esfuerzos anteriores, creyendo que avanzar rápidamente resolverá la situación; sin embargo, esto suele agravar los problemas.
A nivel personal, vemos como alguno de nuestros conocidos se endeuda más para cubrir deudas anteriores, en lugar de detenerse y enfrentar la raíz del problema. En política, por ejemplo, los gobiernos a menudo “huyen hacia adelante” al implementar políticas cada vez más agresivas o mantener una estrategia fallida, ya que dar marcha atrás sería visto como una señal de debilidad o fracaso.
En la dirección de proyectos, el concepto de “huir hacia adelante” adquiere una relevancia particular, ya que refleja una forma de gestión ineficaz y reactiva ante situaciones de crisis o problemas emergentes. Este fenómeno ocurre cuando, en lugar de detenerse para evaluar los resultados, reconsiderar el plan o hacer los ajustes necesarios, los líderes de proyecto intensifican sus acciones previas, asumiendo que moverse rápidamente resolverá el problema, sin un análisis exhaustivo de las alternativas disponibles. Este tipo de comportamiento puede tener consecuencias perjudiciales a largo plazo, especialmente en proyectos complejos o de alto riesgo.
1. La presión del tiempo y la urgencia del avance Uno de los principales desencadenantes de “huir hacia adelante” en la dirección de proyectos es la presión del tiempo. Los proyectos suelen tener plazos estrictos y expectativas altas por parte de los patrocinadores o clientes. Cuando el equipo se enfrenta a contratiempos o crisis, la percepción de que el tiempo es limitado puede llevar al director de proyectos a actuar de manera precipitada, empujando hacia adelante sin detenerse a reconsiderar si la estrategia actual es realmente la adecuada.
2. La ilusión de control y el temor a la inacción En situaciones de crisis, los directores de proyecto pueden caer en la ilusión de control, creyendo que intensificar sus acciones les permitirá recuperar el control sobre el proyecto. Esta mentalidad es especialmente común cuando los problemas empiezan a acumularse y las soluciones no parecen estar a la vista. En lugar de detenerse para evaluar el estado actual y corregir el curso, los líderes continúan empujando hacia adelante, pensando que cualquier movimiento es mejor que la inacción, que podría interpretarse como un signo de debilidad o falta de competencia. Para evitar esta percepción, los líderes pueden sentirse obligados a seguir avanzando, incluso si las decisiones que toman no han sido completamente analizadas o si las consecuencias de estas acciones no se han considerado plenamente.
3. EL sesgo de escalada del compromiso
Este sesgo ocurre cuando el director del proyecto y su equipo han invertido tanto tiempo, recursos y energía en una determinada estrategia que les resulta muy difícil aceptar que es necesario cambiar de rumbo. La incapacidad de aceptar el fracaso de una estrategia lleva a que el equipo refuerce sus esfuerzos en la misma dirección, a pesar de que los resultados adversos continúan acumulándose….