Habilidades impulsoras a 10.000 pies de altura

Me encuentro en la terminal del aeropuerto para viajar al Congreso Global de PMI Summit. Doce horas de espera hasta mi conexión a Las Vegas me da la oportunidad de dedicar tiempo a revisar la agenda del evento y la última publicación de PMI sobre el Pulse of the Profession 2022.

El análisis de PMI demuestra un consenso sobre la importancia de las habilidades impulsoras, ahora denominadas power skills. El estudio explora las conexiones entre las habilidades impulsoras y el éxito del proyecto de una forma holística: las habilidades técnicas del Project manager sirven para definir el camino para el éxito del proyecto, mientras que las habilidades impulsoras enganchan a todo el equipo y al resto de interesados afectados a viajar por este camino gracias a una visión compartida.

Recordemos que, tras la última actualización de su herramienta competencial, PMI considera el nuevo triángulo del talento con términos más amplios para definir, Formas de Trabajar para los aspectos más técnicos; Business Acumen sobre las competencias relacionadas con la visión de negocio; y Habilidades Impulsoras, que van más allá de las habilidades “interpersonales”, como la comunicación, resolución de problemas, liderazgo colaborativo y el pensamiento estratégico.

La idea general que se extrae del estudio es que priorizar las habilidades impulsoras renta a las empresas. El estudio de PMI indica que aquellas organizaciones que ponen en primer lugar estas habilidades impulsoras son significativamente mejores completando proyectos que resuelven los objetivos de negocio. Sus proyectos aportan mayor valor al negocio de una forma amplia y no sólo en el aspecto técnico de sus resultados. Además, sufren en menor medida problemas con la corrupción del alcance (scope creep), y experimentan una pérdida del presupuesto significativamente menor si el proyecto falla., según PMI.

Priorizar las habilidades impulsoras aporta beneficios. La pérdida de inversión relacionada con el bajo rendimiento de los proyectos es del 4.8% en aquellas empresas que priorizan las habilidades “blandas”, mientras que la media para el resto de las empresas es casi del doble de pérdidas, en torno al 8.8%.

Sin embargo, para comprender el informe de PMI hay que entender la segunda derivada en los resultados que muestra. La mejora de resultado de los proyectos no es una salida directa de la inversión en formación de habilidades impulsoras, sino la consecuencia a largo plazo de obtener un alto grado de madurez en la gestión de proyectos, mayor agilidad organizacional y un alto grado de consecución del beneficio o valor de los proyectos, precisamente por incluir y priorizar a las personas y al resto de la organización en los procesos de proyecto. Luego, si te encuentras a 10.000 pies de altura, es complicado observar una relación directa e inmediata entre habilidades impulsoras y mejores resultados en los proyectos.

Mientras el capitán nos lleva a nuestro destino anoto las sesiones del Congreso Global relacionadas con las habilidades impulsoras. Frente a lo que cabría esperar, no encuentro tantas conferencias, y sí otras sobre las tendencias de tecnología, IA, certificaciones, PMOs, etc.

En cierto sentido la agenda del PMI Summit refleja también un hecho que se extrae del estudio Pulse of the Profession, y es que, el tiempo y recursos dedicados por las empresas a formar en dirección de proyectos sigue estando mayoritariamente enfocado a los aspectos técnicos, por encima de las habilidades blandas y de negocio, (51% frente al 25% y 24% del presupuesto dedicado respectivamente).

Más allá de la formación, o mejor expresado, la falta de plan de carrera y formación una vez trabajamos para una empresa, casi la mitad de los encuestados (47%) afirman que durante su proceso de contratación no se tuvieron en cuenta ninguna de las habilidades impulsoras para su rol de director de proyectos. Podemos afirmar que las habilidades interpersonales o blancas no forman parte del discurso de los contratadores, o no lo es en la medida de su importancia. Si observamos las ofertas de puestos en LinkedIn, las descripciones de roles de proyectos apenas consideran estas habilidades.

Las principales barreras que impiden una priorización de estas habilidades según nuestros los responsables de recursos y talento, es el costo, seguido de cerca por la falta de valor percibido. Incluso para las organizaciones que priorizan la capacitación y el desarrollo de habilidades impulsoras, la percepción del valor no es un desafío menor. Medir el retorno de la inversión es complicado cuando nos referimos a personas, y no sólo recursos. (Aunque PMI demuestre que la inversión en estas habilidades mejora los rendimientos en los proyectos).

Aún así, la falta de percepción del valor que tienen las habilidades de poder se convierte en el principal obstáculo para su priorización. Las personas a cargo de los departamentos de RRHH raramente comprenden la relación de competencias propias de los Project managers, Una excepción serían aquellas organizaciones en las que la PMO se encarga de los recursos dedicados a proyectos y su contratación. Tampoco se suelen medir estas competencias. Y lo que no se mide, no se puede valorar.

En el proceso de implantación de una PMO en una empresa inmobiliaria dedicamos tanto esfuerzo a comprender los factores que estaban fallando en sus proyectos, como las habilidades personales de cada uno de los técnicos mediante cuestionarios DISC y otras herramientas competenciales.

Para salvar el principal obstáculo, pasa por los propios profesionales de los proyectos, más que los responsables de formación y recursos humanos. En vez de convencer al jefe de formación deberíamos crear los canales para que los propios profesionales demanden cubrir ese hueco de su currículum.

Deberíamos entender y hacer visible la relación entre el éxito de los proyectos y las habilidades impulsoras.

En una economía basada en proyectos las habilidades impulsoras del project manager deberían cambiar el criterio del éxito de los proyectos. Ir más allá de los reportes soportados por un triángulo de hierro en el que el alcance, el cronograma y los costes siguen siendo la principal motivación de muchos proyectos. Por ejemplo, podríamos tomar nota en las lecciones aprendidas y retrospectivas de aquellas competencias y habilidades que contribuyeron a una buena dinámica en el día a día de los proyectos, mejores relaciones y equipos más motivados y comprometidos.

Aquellos que prioricen estas habilidades podrán beneficiarse de un mayor retorno de sus proyectos.