El resplandor, el hotel imposible

Artículo "El resplandor, el hotel imposible" de Carlos Pampliega en la Sección " Proyectos Singulares" de la Revista Stakeholders.news

Project & Construction Management en proyectos hoteleros

El último informe de la consultora Colliers  confirma la recuperación del mercado de inversión hotelera gracias a los datos del cierre de semestre, que vuelve a marcar «uno de los mejores registros» de los últimos años al alcanzar los 1.521 millones de euros, un 35% más que el primer semestre de 2021. En total se han firmado 68 operaciones entre compras y reformas de hoteles y suelos para desarrollos hoteleros, que implican 9.707 habitaciones.

Los inversores internacionales han acaparado cerca del 60% de la inversión total registrada, aunque también podemos encontrar porcentajes representativos de proyectos promovidos por socimis, cadenas hoteleras y empresas familiares de menor envergadura preocupados en rehabilitar y modernizar un parque hotelero que necesita renovarse para adaptarse a nuevos criterios de sostenibilidad.

España dispondrá de 3.400 millones de euros dentro del ‘Plan de modernización y competitividad del sector turístico’. Uno de los ámbitos de actuación es el impulso a la competitividad a través del desarrollo del producto turístico, de la eficiencia energética y la economía circular en el sector o de la inversión en mantenimiento y rehabilitación, entre otros factores.

En este entorno, los servicios de Project y Construction Management suponen, no sólo una herramienta para la gestión de estos proyectos hoteleros debido a su complejidad; sino, en muchas ocasiones, un requisito de los inversores para garantizar el gobierno de estos de acuerdo a unos plazos y rentabilidad económica.

Los retos asociados a la apertura o rehabilitación de un activo hotelero están asociados con la extrema complejidad de estos proyectos, y tienen que ver con ciclos de vida normalmente largos en los que se ven involucradas organizaciones con intereses muchas veces contrapuestos. Desde las fases de concepto de negocio; diseño; licitación; construcción o rehabilitación del edificio (siendo un uso con un nivel de requisitos técnicos y de usabilidad elevados); preapertura y acondicionamiento; hasta la apertura y posterior operación del negocio. A lo largo del ciclo de vida del hotel podemos acumular retrasos en la adquisición del activo, en el concepto el diseño y la construcción o la puesta en funcionamiento y apertura del negocio.

Intentar acortar un proyecto complejo y largo está en la mente de cualquier inversor/operador desde el momento en que compromete la disponibilidad de las habitaciones a través de un operador turístico. Perder la ventana de oportunidad de la temporada turística supone para el inversor retrasar un año la explotación del hotel.

La mayoría de las cadenas hoteleras afrontan estos retos por medio de la estandarización de sus proyectos gracias a PMOs y oficinas de proyectos que adoptan la gestión de proyectos como cultura corporativa. En las corporaciones más modestas, socimis o inversores cuyo core business no es el hotelero, este conocimiento y gobierno de los proyectos lo adquieren a través de expertos externos que ya nos hemos enfrentado a proyectos hoteleros.

Los retos a los que nos enfrentamos tienen que ver con pérdida de recursos corporativos, reducción de ingresos, incremento en gastos de preapertura, o pérdida de reputación y credibilidad de la marca hotelera.

Causas de los retrasos en la apertura de un proyecto hotelero

A pesar de la imagen intuitiva que muestra una obra de construcción hotelera retrasada con tajos llenos de materiales desordenados y cables colgando por los techos; lo cierto es que la licitación y la construcción son sólo la punta del iceberg. Muchos de los retrasos en las actividades de preapertura y las carencias en la construcción tienen que ver con falta de sincronización y desacuerdos entre las partes interesadas, tanto en la gestión hotelera, las fechas o los procesos de apertura del negocio. En no pocas ocasiones, la inversión carece de un plan de gestión de proyectos, ni Project Manager, ni metodología de gestión de proyectos.

El hotel imposible existe, especialmente en organizaciones con un equipo formado por escasos recursos internos que impulsan medidas desesperadas para acortar los plazos del proyecto. El Resplandor, con su imagen idílica en lo alto de la montaña, comienza sin planificación de acuerdo a una gestión personalista. Imposible de controlar sin una planificación profesional, pronto se convierte en una pesadilla para el empresario hotelero

Las consecuencias de una nula o escasa planificación técnica, operativa y comercial del proyecto suponen de media un 35% de sobrecoste sólo en la fase de construcción según el estudio “Root causes of Hotel Delays”, PMI (2018). A este sobrecoste debemos añadirle las pérdidas ocasionadas por la reducción de ingresos o el incalculable daño reputacional de cara a los operadores turísticos y usuarios.

En cualquier caso, la industria hotelera necesita mejorar significativamente su comprensión de la gestión de proyectos, metodología y los roles del Project, Construction Manager o Cost Engineer,  gracias al impulso y esfuerzo inversor. Estos roles especializados gestionan los procesos en la construcción y apertura de cada hotel permitiendo estandarizar plazos y cronogramas con garantías.

Carlos Pampliega colaborador de la Revista Stakeholders.news

Carlos J. Pampliega

Carlos Javier Pampliega es Arquitecto especializado en la Gestión de Proyecto y Riesgos, en diferentes sectores, es Certified Associate in Risk Management por la George Washington University. Certificado Project Management Professional (PMP), amplía su ámbito de actuación a otros sectores, incorporando las Metodologías Ágiles de desarrollo de Proyectos como Professional Scrum Master. Es voluntario del Project Management Institute (PMI) y Secretario de la Junta Directiva de su Capítulo en Madrid.

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