Dos Roles y un Destino (Parte II)

"Dos Roles y un Destino (Parte II)" artículo de Javier Peris en la Sección "Change the Business" de la edición de enero de la revista mensual Stakeholders.news La Revista Líder de la Alta Dirección y los Profesionales de Gobierno, Dirección y Gestión de Porfolios, Programas y Proyectos.

Permítanme, antes de continuar con este artículo, desearles a los lectores que hayan tenido una feliz entrada en este nuevo año 2025, en el que espero y deseo que sus Proyectos entreguen aquellos Resultados que necesitan sus Programas para hacer realidad Beneficios y Nuevas Capacidades que garanticen el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos de sus Portfolios. No en vano, la Vida es Portfolio #LifeisPortfolio.

Tal como expresamos en el artículo de la edición anterior, la Gestión de Programas (Programme Management) es la disciplina responsable de realizar beneficios sostenidos en el tiempo o habilitar nuevas capacidades organizacionales, todo ello más allá de los resultados producidos gracias a la Gestión de Proyectos (Project Management).

Para que este milagro se haga realidad, contamos con tres roles principales: el Programme Owner, responsable del Programa; el Programme Manager, responsable de llevar a cabo toda la actividad transformadora como representante del “Change the Business” del Programa; y el Programme Business Manager, responsable de producir y verificar la obtención de los beneficios como representante del “Run the Business” del programa, figura esta última en la que vamos a centrar nuestra atención en esta edición de la revista.

¿Cuántas veces el lector se ha sentido absolutamente solo tras la entrega de un Proyecto, aun habiéndose entregado lo que se había definido en el alcance? Es ahí donde entra en juego la figura del Programme Business Manager, quien tiene la crucial tarea de implementar y arraigar las nuevas capacidades entregadas por los Proyectos del programa en el día a día de la Organización.

El mayor error es creer que este rol debe asumirlo otra persona en la organización que no sea el principal responsable de esos beneficios. Este rol no se puede subcontratar, delegar u obviar; debe corresponder a la persona responsable del funcionamiento de esa nueva capacidad que se está creando desde el programa o del beneficio, sea este económico, social o de cualquier índole que se esté persiguiendo con esta iniciativa…

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