Hacer y Querer en la Gestión de Equipos

“Solo hay una manera para conseguir que alguien haga algo, y es la de hacer que esa persona quiera hacerlo” extraído del libro, cómo ganar amigos e influir en las personas. Dale Carnegie.

El objetivo de todo líder de proyecto es que las personas que están involucradas en un proyecto no se sientan obligadas a hacer, el anhelo es, querer hacer, y no siempre sucede.

Cuando las personas son impuestas a proyectos sin preguntas se producen dos cuestiones: por un lado, está la inclusión de un miembro del equipo con una gran resistencia ante la confusión de ¿por qué me ha tocado a mí? Y por otro lado la visión del director de proyecto ante la perspectiva de no haber podido elegir al equipo y que conlleva un mayor esfuerzo en la gestión de las personas.

Los proyectos necesitan y son gestionados por personas por tanto, los conflictos son inherentes antes y durante el proyecto por diversas razones: el miedo a no ser competente ante un clima que no genera confianza, expectativas divergentes generada por confusión de roles, responsabilidades y capacidades de liderazgo, falta de compromiso por no establecer un marco de recompensas y reconocimientos claros,  una comunicación que proporcione el nexo de unión entre personas, ideas e información del proyecto, entre otras.

Ante esta perspectiva, en la gestión de equipos según (PMBOKÒ, 2021) desarrollar al equipo, mejorar sus competencias, facilitar las interacciones y crear un entorno de trabajo en equipo eficaz, pasa por establecer una cultura de colaboración para mejorar el desempeño individual y del equipo facilitando la capacitación cruzada y la orientación. La creación de un ambiente de confianza puede elevar la moral reduciendo además los conflictos y la mejora del trabajo en equipo. Empoderar al equipo o hacerlos participes en la toma de decisiones.  Identificar en todo momento las brechas de conocimiento, habilidades y experiencia que requieren los entregables del proyecto.

Hay un documento en mi opinión, muy importante para el equipo en un proyecto que es el acta de constitución del equipo, el cual permite establecer los valores compartidos del equipo, las pautas para las comunicaciones y el uso de las herramientas (no todo vale), la forma en cómo toma decisiones el equipo, cómo se resuelven los conflictos cuando surgen desacuerdos, cómo y cuándo se reúne el equipo , y otros acuerdos como las horas compartidas, las actividades para la mejora en las relaciones entre ellos, además, establecer unas reglas básicas en un equipo, provee el conocimiento y la transparencia sobre el código de conducta alineado a la organización incluyendo las acciones de lo que se considera aceptable o inaceptable en el contexto de la gestión del proyecto, esto en mi opinión genera un impacto positivo en todas las dimensiones del proyecto.

Cuando un equipo tiene claro, dónde está, cómo se va a comunicar, a quién tiene que reportar, qué tiene que hacer exactamente, cuál será el resultado del proyecto, cómo se va desarrollar, con quién trabajará y hasta cuando, disminuye el riesgo de confusión, mejora el desempeño y aumenta su compromiso y motivación con el proyecto.

Según el modelo de Tuckman, el desarrollo de un equipo pasa a través de distintas etapas hasta alcanzar el 100% de su productividad, esto significa invertir en las personas o dicho de otra forma, “un hoy vale dos mañanas” Benjamin Franklin.

El éxito de un proyecto no se mide únicamente en acabar el proyecto en alcance, tiempo y presupuesto, también hay variables claves con un gran impacto en el éxito de un proyecto relacionadas con la gestión del equipo y los interesados