Hace ya algún tiempo, me convocaron a una reunión para ver cuál era mi consejo de como afrontar los riesgos en una empresa, una multinacional. La reunión comenzó a las 14h alrededor de una buena comida, a las 19h, lo camareros nos pedían que por favor nos marchásemos. No se si mi inutilidad, o mi falta de oficio, o simplemente que la decisión ya se había tomado, hizo imposible arrancarles un compromiso de diseñar un procedimiento de gestión de riesgos. Como consuelo, cuando se montaban en el coche, la responsable, bajo la ventanilla, y me dijo, “miraremos eso de alocar contablemente alguna cantidad por si acaso”.
En ese momento me la imagine con el revolver, el látigo y el sobrero de Indiana Jones. “El por si acaso”: esperaremos y si surgen problemas los enfrentaremos con las herramientas disponibles. Esta actitud reactiva es útil en situaciones de alta incertidumbre donde la improvisación y los recursos básicos pueden salvar el día, pero en la gestión de proyectos, depender solo de esta estrategia es claramente insuficiente.
A lo largo de este artículo iré haciendo la semblanza de las frases que escuché aquel día.
La actitud que adoptan muchas empresas hacia la gestión de riesgos suele estar basada en una visión limitada que prioriza los objetivos inmediatos, como la venta o la entrega rápida, sobre la sostenibilidad y la mitigación de problemas potenciales a largo plazo. Comentarios como «No aporta valor» o «No ayuda a vender más» revelan una comprensión reducida del verdadero propósito de la gestión de riesgos, que es precisamente garantizar la viabilidad y el éxito del proyecto en un entorno cada vez más incierto y competitivo.
1. La Falacia del Coste y el Margen Competitivo
Uno de los argumentos más comunes es que la gestión de riesgos representa un «sobrecoste» que reduce el margen de ganancia o encarece los precios, lo que podría restar competitividad. Sin embargo, esta percepción pasa por alto que el coste de prevenir problemas es, en general, mucho menor que el coste de resolverlos…