Si me lo permites, vamos a continuar investigando entre el innumerable grupo de sospechosos, para identificar, de entre todos ellos, aquellos que pueden ser más habituales, más allá de los expuestos en el artículo de noviembre, en su contribución a “facilitar” que nuestros proyectos de TI no tengan (todo el) éxito.
Hay un sospechoso al que se le da muy bien camuflarse y pasar casi desapercibido y al que, por tanto, muchas veces no se le presta la atención debida lo que, generalmente, deriva en consecuencias relevantes (y no precisamente para bien) en los proyectos.
Falta de implicación/ compromiso del patrocinador.
Los proyectos de TI, por su implicación en la transformación organizacional, requieren de un liderazgo fuerte y efectivo. Si no hay un líder claro, el proyecto puede perderse en el camino y no lograr los resultados esperados.
El liderazgo del proyecto debe comenzar con que la persona que redacta el caso de negocio se el patrocinador del mismo, se comprometa con él, sea su defensor y vele porque dicho proyecto pueda llevarse a cabo de una forma exitosa, a la par que realista.
Resulta crítico que el patrocinador tenga el proyecto entre sus prioridades principales (si son prioridades y son principales, el proyecto debería competir con muy pocas opciones adicionales) y permanezca con el foco en él, atendiéndolo y prestándole el soporte necesario para eliminar los obstáculos y cuellos de botella que puedan surgir y defendiendo los éxitos para contribuir al impulso que facilite que el proyecto sea exitoso.
Como ya quedó claro en el artículo del mes pasado, los sospechosos, normalmente, tienen cómplices con los que suelen colaborar y este ejemplo no iba a ser menos y su cómplice habitual lo podríamos identificar como:
Falta de apoyo directivo.
El apoyo ejecutivo es crucial para el éxito porque garantiza que los recursos (dinero, poder de las personas, atención, etc.) estarán disponibles cuando y en la medida necesaria para el proyecto.
Por el contrario, si no se da y la parte alta de la estructura no mantiene contacto con el personal operativo (“la tropa”) este punto puede resultar determinante para hundir al proyecto. Además, si actúa junto al sospechoso anterior, puede indicar que el proyecto no esté alineado con los objetivos estratégicos de la organización y, por tanto, podremos encontrarnos ante preguntas del tipo, pero ¿por qué estamos haciendo esto? La ausencia de objetivos claros y medibles (S.M.A.R.T. Specific, Measurable, Achievable, Relevant Realistic, Time-bound- eSpecíficos, Medibles, pertinentes/ Realistas, Temporalmente alcanzables) y/o su no alineación con la estrategia corporativa, contribuirá a dificultar la evaluación del progreso del proyecto y la toma de decisiones adecuadas.
La implicación de la directiva (C-Level) debe estar enfocada a las reuniones sobre el estado y evolución del proyecto, especialmente en aquellas reuniones en las que se deben tomar decisiones para avanzar. Su participación en las operaciones clave de trabajo resulta vital a la hora de establecer las prioridades, porque a veces es necesario hacer replanteamientos e incluso preguntar si nuestro proyecto sigue siendo viable y esas decisiones son las que deben domar…
Soy Project Manager de mi propia empresa, ¿Qué más puedo pedir? Disfruto mucho cuando nuestros proyectos provocan auténticas transformaciones en los procesos. Riojano de adopción (por el poder del anillo) y apasionado de los viajes y la gastronomía y tras muchos años de experiencia os puedo garantizar que la mejor botella de vino es la que compartes con unos buenos amigos.
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