En nuestra última entrega expresábamos cierto nivel de apreciación hacia los esfuerzos que, con simplicidad y elegancia, describen realidades que podrían ser difíciles de entender. En ese orden partíamos de la pregunta; ¿Qué es un Portafolio?; luego de deliberar y de abogar por la sencillez concluimos en la siguiente definición: Portafolio, es un vehículo estratégico por medio del cual se entrega valor al negocio.
Queridos amigos lectores de Stakeholders.News, como siempre, es un placer poder compartir con todos ustedes; me siento afortunado de poder acercar a toda nuestra comunidad de profesionales, a través de este espacio. Ahora sí, retomemos la narrativa de la primera parte de nuestro artículo “Portfolio Management, in a nutshell.”
Los fundamentos que consolidan el éxito de un Portafolio, parten de la Estrategia Corporativa, se toma un Norte Estratégico y se comienza a formular ideas, la intención es capturar la mayor cantidad de iniciativas que maximicen la realización de beneficios, estos ciertamente alineados con los Objetivos Estratégicos, posteriormente cada idea generará un Caso de Negocio que deberá ser evaluado por la Oficina de Estrategia o PMO; y filtrado bajo ciertos criterios que redundan en identificar cuáles de estos esfuerzos están más alineados a la Estrategia, generan mejor ROI y presentan el menor Riesgo Estratégico. Aquellos Casos de Negocios que “sobrevivan” a este primer ejercicio de priorización, se someterán a posteriores evaluaciones según las convenciones de cada organización y de las disposiciones de su “Strategic Portfolio Commitee”.
Habiendo dicho esto propusimos una secuencia lógica de pasos que nos habilitan a generar un Ciclo de Vida completo para la administración de Portafolios, ciertamente incluimos algunas referencias tomadas de estándares clase mundial, pero en esta oportunidad queremos dejar de lado la complejidad de los tecnicismos y proponer un mapa sencillo y elegante. Les comparto a continuación nuestra propuesta de pasos:
- Generación y Captura de Ideas: Es importante resaltar que un ciclo maduro de “Planificación Estratégica”, debe realizarse entre el tercer y cuarto trimestre del año en curso, de tal forma que, al cierre de este período, se cuente con el mapa estratégico para el próximo año. Dicho esto, el primero de enero del siguiente año, es nuestro primer día de ejecución para dicho mapa. El ejercicio de generación de ideas parte del contexto compañía, del entendimiento de su Cadena de Valor y del ecosistema en el que nuestra Unidad Productiva se desempeña. Nuestra intención será identificar nuevas iniciativas que generen productos únicos o bien, mejoren las capacidades actuales.
Profesional con 12 años de experiencia liderando Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) en las Américas, posee una Maestría en Administración de Empresas, Innovación y Finanzas, Experta en Rescate y Recuperación de Proyectos. Es profesor universitario y conferencista sobre Estrategia, Gestión de Portafolios y Proyectos, Desarrollo de Negocios, DesignThinking, Liderazgo y Neurosemántica. Actualmente está cursando un doctorado en Filosofía. Representa a varias juntas directivas en instituciones educativas y ONG dedicadas a promover el intercambio de conocimientos, los esfuerzos empresariales y la asistencia social a las comunidades necesitadas. Fundador yPresidente del PMOex (PMO Excellence Center) ONG dedicada a poner en valor la comunidad de profesionales sirviendo como enlacea redes globales de conocimiento y educación de clase mundial.
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