¿Por qué merece la pena ser (suficientemente) resiliente?

Durante la primera temporada hemos abordado la resiliencia organizacional desde diferentes ángulos: su definición, su relación con los sistemas y la complejidad…

Lo que no os he contado es por qué creo que resulta altamente productivo dedicar algo de energía a esto. Así que a esto dedicaremos los próximos artículos.

Empecemos por el principio

Como ha habido un verano de por medio, por si alguien se ha despistado, os recuerdo que nos referimos a resiliencia organizacional, es decir, la capacidad de una organización para absorber y adaptarse en un entorno cambiante para poder cumplir sus objetivos y sobrevivir y prosperar.

La resiliencia es una metacapacidad, esto es, se construye por integración de otras capacidades de la organización.

Es dinámica, evoluciona, para mejor o para peor.

En algunos ámbitos se da la discusión de si es un resultado o un proceso. Probablemente lo más intuitivo sea decir que es un resultado fruto de un proceso. Lo que desde luego podemos tener claro es que no aparece como fruto de la casualidad. Al contrario, es fruto de una forma muy concreta de hacer las cosas.

Y desde esa perspectiva vamos a plantearlo.

Como decía George Box, todos los modelos son incorrectos, pero algunos son útiles. Así que voy a emplear el modelo de Stephanie Duchek, para explicarme (si queréis más información sobre el modelo, podéis echar un vistazo al número 2 de la temporada anterior).

Descomponiendo la resiliencia

De forma simplificada, Duchek explica la resiliencia a través de un modelo formado por un conjunto de acciones que la organización realiza afectadas por una serie de factores. Además realiza un planteamiento secuencial (antes, durante y después de un evento concreto).

Es decir, hay actividades que permiten anticiparse (observar e identificar, preparase), otras permiten hacer frente (aceptar, plantear y aplicar soluciones) y otras permiten adaptarse (reflexionar y aprender, cambiar). Y todo eso constituye las capacidades que dan lugar a la resiliencia de una organización.

Lógicamente, estas actividades se dan en un contexto organizacional y dicho contexto las condiciona a través de factores como el conocimiento previo, los recursos, el capital social y la forma de distribuir el poder.

Es más, si consideramos que una organización está afectada a la vez por múltiples eventos que pueden requerir respuesta y que cada caso puede encontrarse en una fase diferente (antes, durante o después), podremos darnos cuenta de que la organización debe desarrollar todas esas actividades de manera simultánea.

Resumiendo, una organización puede realizar de manera sistemática una serie de actividades concretas y esperar un desarrollo de su resiliencia. Y no sólo de su resiliencia, dado que muchas de esas actividades afectan también al desempeño de la propia organización.

Resiliencia y desempeño ¿dos caras de la misma moneda?

Llegado este punto, si la resiliencia se compone de las actividades descritas por Duchek (observar, prepararse, dar respuesta, aprender y cambiar) apoyada en las características de la organización, ¿qué diferencia hay entre gestionar la resiliencia de una organización y gestionar la propia organización? ¿Podríamos equiparar, en el largo plazo, la resiliencia y el desempeño?

En mi opinión no, no es lo mismo. Aunque están relacionados. La resiliencia es un prerrequisito para el desempeño de una organización, especialmente en el largo plazo.

Me explico.

Difícilmente una organización que no sea resiliente va a ser capaz de afrontar los retos que se le presenten.

Por otro lado, parece sensato pensar que una organización que cumple al dedillo con lo planteado en el modelo: que mira a su alrededor y se prepara, que entiende y acepta las situaciones e implementa respuestas, que aprende y cambia; sea más capaz de lidiar con lo que se le presente. Y cuanto más mejor, ¿no?

Pues no, en este caso más no es mejor. En esto es preferible hablar de suficiencia, no de obsesión. Consiste en ser suficientemente resiliente, no todo lo resiliente que se pueda. Dicho de otra forma, puede llegar un momento en que un mayor esfuerzo destinado a los elementos que constituyen la resiliencia no aporte apenas retorno.

Vamos a reducir esto a una perspectiva de recursos de una empresa, que son limitados. Si no se aportan suficientes al desarrollo de la resiliencia, la organización tendrá dificultades para mantenerse en el largo plazo. Si se aportan demasiados, probablemente se están dejando de aplicar en otros sitios más convenientes y el desempeño en el largo plazo se vea penalizado (aunque esto último sea de difícil justificación).

La resiliencia es un medio, no un fin.

El camino por delante

Viendo los componentes de la resiliencia, un impulso a los mismos no hace sólo que las organizaciones sean más resilientes sino que sean mejores y tengan mejores resultados. Ya os indicaba en el último artículo de la temporada pasada alguna experiencia con compañías cotizadas, en las que se vinculaba de manera positiva su resiliencia con la evolución de su cotización.

Teniendo en cuenta la denominada brecha de resiliencia (el entorno es más rápido en ganar complejidad que las organizaciones en ganar resiliencia), estamos todavía lejos de esa situación de rendimientos decrecientes. En general, el margen de mejora es importante. Hay que ponerse a ello.

La cuestión final es ¿Cuánto es suficiente cuando hablamos de resiliencia?

Eso lo dejamos para el mes que viene.

Salud.