En la inmensa literatura del Management contemporáneo, pocas dicotomías han generado tantos debates estériles como la supuesta elección entre la dirección de proyectos y la dirección de servicios. Parodiando el soliloquio existencial del Príncipe Hamlet, la industria se ha preguntado a menudo: “¿PMBoK o SMBoK? Esa es la cuestión”. Lo que ha llevado a disparates tan evidentes como que las Administraciones Públicas para los pliegos y licitaciones relacionadas con sus “servicios” demanden profesionales expertos en “proyectos”. Sin embargo, permítanme ser directo desde la primera línea: esa no es la cuestión. Plantearlo como una elección excluyente es un error de base que limita la visión estratégica de cualquier organización moderna. Vivimos una era donde la transformación es constante, pero la permanencia es lo que genera la rentabilidad. Hay vida más allá de los proyectos,y por encima de los proyectos tambien. En este artículo, pretendo concienciar qué el estándar del PMI (Project Management Institute) y el nuevo estándar del SMI (Service Management Institute) no son en absoluto rivales, sino las dos mitades inseparables de una misma naranja: la verdadera creación de valor continua y constante en el tiempo.
El Ying y el Yang: Change the Business vs. Run the Business
Para entender la complementariedad perfecta entre ambos cuerpos de conocimiento, debemos observar la naturaleza misma de las organizaciones. Toda organización vive en una tensión constante entre dos fuerzas: la necesidad de transformarse y la necesidad de operar eficientemente, es lo que el marco integrador de metodologías P4MGO® denomina “Equilibrio organizacional”
El PMBOK® Guide, en su octava edición, continúa siendo la referencia indiscutible para el universo del “Change the Business”. Los proyectos son, por definición, esfuerzos temporales. Tienen un inicio y un fin, otra cosa es que se cumplan, pero por definición son finitos. Son el motor del cambio, el andamiaje que levantamos para construir algo nuevo: una nueva aplicación, una nueva infraestructura, un nuevo producto. El PMBOK nos enseña a gestionar esa transitoriedad, a lidiar con la incertidumbre de lo nuevo y a entregar un resultado (output) dentro de unas restricciones.
Pero, ¿qué ocurre cuando el proyecto termina? El andamiaje se retira, el equipo de proyecto se disuelve y se celebra el “Go Live”. Es ahí donde comienza la verdadera vida del activo. Es ahí donde entra el SMBoK® y el universo del “Run the Business”.
El Service Management Body of Knowledge (SMBoK) se encarga de todo lo que permanece. Mientras el proyecto es finito, el servicio aspira a ser infinito (o al menos, indefinido mientras aporte valor). El SMBoK es el manual para operar, mantener, evolucionar y asegurar que ese activo o esa nueva capacidad construido por el proyecto entregue valor real (outcome) día tras día. Como bien señala el propio SMBoK en su introducción, “los proyectos son el ‘Change’, el impulso transformador; los servicios son el ‘Run’, la operación continua”. Una organización que solo sabe hacer proyectos es una fábrica de juguetes a los que nadie juega; por el contrario una organización que solo sabe operar sin cambiar está condenada a la obsolescencia. El verdadero profesional debe dominar ambas orillas.