La mirada lateral

Uno de los asuntos fundamentales sobre los que he estado reflexionando en los últimos meses es ¿cómo los consultores en Project Management y PMOs podemos proporcionar valor a nuestros clientes? Al final una relación existe en tanto en cuanto ambas partes perciban que la otra está proporcionando valor, esto se aplica a relaciones entre empresas pero aplica igualmente a relaciones de pareja o amistad.

Históricamente se definía un consultor como alguien que sabe algo que tu no sabes. Este enfoque es en la actualidad obsoleto o al menos insuficiente, la mayoría de los proyectos en los que participo cuentan con profesionales con conocimientos incluyendo prestigiosas certificaciones y experiencia en proyectos retadores o una amplia y exitosa experiencia en gestión de PMOs. Basta con ver los perfiles de algunos de los redactores de esta revista para ver la solvencia de los profesionales que dirigen las PMOs en nuestro país.

Hay dos áreas fundamentales una estratégica y otras más táctica.

La primera de ellas es la mirada lateral. ¿Qué están haciendo otras empresas de mi sector o de sectores próximos en estos momentos? Este conocimiento es muy difícil de adquirir por los directivos y senior managers de las multinacionales ya que están focalizados en aspectos generalmente operacionales e internos de la compañía. Esta es una herramienta potentísima. Si preguntamos quién inventó la cadena de producción la mayoría de nosotros diríamos que Henry Ford, esto no es cierto, el industrial americano visitó mataderos de ganado y observo que las reses colgaban de un gancho que se movía con una cadena, procediendo distintos operarios al despiece de distintas partes de la res. Ford lo observo y lo aplico a un sector diferente la fabricación de automóviles. Aprovecho para compartiros su idea sobre lo innecesario de la supervisión: “Calidad significa hacer lo correcto cuando nadie está mirando”.

Las PMOs no suelen ni deben ser organizaciones numerosas, según Hobbs y Aubry el 50% de dichas organizaciones tienen menos de 4 empleados y más del 70% tienen menos de 7 descontando los Project Managers. En general el responsable de la PMO debe ser un empleado de la compañía cliente porque su función requiere gestión de los stakeholders internos y un profundo conocimiento de los “drivers” de la compañía. El PMO manager pudiera ser externo si esta organización esta centrada en un proyecto, programa en concreto. Las consultoras especializadas deben proporcionar expertos tanto a nivel de Project Managers, PMO analyst así como roles especializados actualmente un área de gran crecimiento es la gestión de riesgos descargando al cliente de parte de la carga administrativa.

Históricamente las implantaciones de PMO se centraba en los procesos y la tecnología, el software de gestión de la PMO. Siendo estas áreas todavía importantes el importantes el foco se ha desplazado hacia la creación de resultados y por tanto valor para la compañía. Para los que aun no hayan iniciado el proceso de implantación de su PMO recomiendo que comiencen por preguntarse el poéque de la PMO, que áreas del negocio vamos a mejorar con la implantación de esta organización; y esto no nos lo podemos inventar los miembros del equipo hay que hacerlo hablando con los “stakeholders clave de la compañía.