Capacitar el nuevo talento de la construcción

"Capacitar el nuevo talento de la construcción" Articulo de Carlos Pampliega en la Sección Proyectos Singulares de la Revista Stakeholders.news

Gestión del talento en el sector AEC (segunda parte)

La industria de proyectos en el sector AEC (Architecture, Engineering & Construction) depende en gran medida de la capacitación de las personas involucradas en dichos proyectos.

En anteriores artículos hemos identificado algunos retos importantes respecto de la gestión del talento y la falta de personal cualificado disponible en este sector. Una encuesta de contratistas generales de mediados de 2021 encontró que casi el 90 % de las empresas de construcción están experimentando retrasos en los proyectos, lo que el 61 % de los encuestados atribuyó específicamente a la falta de mano de obra en el sitio de construcción. Muchos de los profesionales caen de baja, (Stakeholders.news/Junio), y en 2030, gran parte se habrá jubilado.

Por lo cual, muchas empresas se han puesto mano a la obra y están creando programas de capacitación para contratar, formar y mantener el talento humano.

La capacitación habitual en este sector pasaba a menudo por incluir a los nuevos empleados haciéndolos trabajar junto a personas más experimentadas. Este enfoque se hizo más difícil incluso antes de la pandemia, y en la actualidad se ha demostrado obsoleto, especialmente si la formación no identifica correctamente los gaps que debe cubrir para proyectar una compañía de forma sostenible más allá de los retos actuales. Un programa de capacitación debería desarrollar una combinación de habilidades duras y blandas, abarcar distintas áreas de mejora en función de la compañía y los proyectos, y usar herramientas virtuales para conectar el liderazgo con los empleados de toda la empresa.

Áreas para estructurar la formación y el nuevo Triángulo del Talento de PMI.

El estudio de  McKinsey & Company, Training your own capital-project talent, desarrollado por Cristina Alonso, Antonio de Gregorio, Prakash Parbhoo, y Mikael Robertson posterior a la explosión del COVID, identifica distintas áreas de desarrollo para los programas de capacitación en distintas compañías constructoras e ingenierías según su cultura y necesidades. Podemos enlazar estas áreas de capacitación con otro estudio reciente: la actualización del Triángulo del Talento del Project Management Institute – PMI.

Capacidades de Transformación de la compañía

Un conjunto de competencias debería formularse para transformar las capacidades de los trabajadores dentro de una transición global y transversal de la organización. Las empresas comienzan ejecutando un diagnóstico para descubrir las brechas de capacidad en toda la organización. Estas brechas a menudo se alinean con iniciativas clave para impulsar las operaciones de una empresa a través de una agenda de transformación más amplia, que afecta transversalmente tanto a operaciones como a los proyectos.

Ejemplos de este tipo de competencias podrían ser la capacidad de los técnicos y Project Managers para negociar los contratos y adquisiciones, o el desarrollo de casos de negocio y ofertas para los clientes.

Habilidades de Liderazgo

Los líderes de proyectos que intentan completar el trabajo a tiempo y dentro del presupuesto tienden a centrarse en las prioridades a corto plazo y la resolución de problemas, y prestan menos atención a la sostenibilidad a largo plazo del negocio. Además, la industria tiende a enfocar esta capacitación en habilidades duras como la competencia técnica en lugar de las blandas, como negociar con contrapartes, abordar problemas imprevistos, comunicarse con el negocio y resolver conflictos.

El Project Management Institute identifica este compendio de habilidades propias de los líderes de proyectos como “Habilidades de Poder”, habilidades interpersonales que incluyen liderazgo colaborativo, comunicación, un enfoque innovador y una orientación específica con propósito y empatía.

El reto de futuro para las compañías del sector AEC es crear escenarios en los que sea más fácil crear engagement con los distintos involucrados, de forma que seamos capaces de utilizar herramientas cada vez más demandadas, como BIM, Diseño Colaborativo, Lean Cosntruction, Target Value Design, Integrated Project Delivery, etc. En definitiva, entornos en los que la colaboración, creatividad y comunicación faciliten la resolución de problemas.

Alineamiento estratégico

Este enfoque, es cada vez más importante en un entorno actual de proyectos que cambia rápidamente.

Con el enfoque del nuevo Triángulo del Talento de PMI, “Perspicacia en los Negocios”, el director de Proyectos se convierte en un agente de cambio y adaptación de la propia empresa. Los profesionales con visión para los negocios entienden las influencias de los entornos macro y micro en su organización e industria, lo que facilita la toma de decisiones.

Los profesionales de todos los niveles deben poder cultivar una toma de decisiones efectiva y comprender cómo sus proyectos se alinean con la estrategia organizacional más amplia y las tendencias globales del sector.

Mejorar el desempeño de los proyectos

Las capacidades técnicas de mejora del desempeño de los proyectos llenan un vacío de habilidades específico relevante al introducir el desarrollo de capacidades en la etapa de inicio de proyectos clave para la compañía.

Compañías AEC pueden seguir el ejemplo del sector tecnológico en el que la formación inicial asociada a las necesidades concretas del nuevo proyecto se incluía como parte inicial de su alcance. Nuevas tecnologías de desarrollo implicaban formación específica para el equipo. En el sector AEC esto raramente se había planteado asociado a un proyecto porque la tecnología nunca ha variado con tanta velocidad.  A medida que comienza cada nuevo proyecto, las empresas ejecutan un diagnóstico para identificar las habilidades específicas necesarias y luego desarrollarán un enfoque personalizado para llenar cualquier vacío en las competencias del equipo de proyecto. Estas brechas pueden residir en la identificación de iniciativas de ahorro de tiempo y costos, en la gestión de subcontratistas, la planificación, etc.

En un escenario cambiante, las compañías no pueden esperar formar a sus técnicos en unas herramientas concretas que les sirvan para todos sus proyectos. Por contra, deben fomentar capacidades para mejorar y adaptación su “Forma de Trabajar” (Ways of Working), utilizando las mejores técnicas (ágil, predictivo, hibrido, u otras formas por llegar) según el proyecto, y centrándose en los resultados.

Factores de éxito en los programas de capacitación

De acuerdo con el estudio de McKinsey & Company realizado en distintas compañías del sector AEC, se identificaron distintos factores de éxito en sus programas de capacitación:

  • Apoyar un alineamiento estratégico de futuro. Alinear los programas de desarrollo de capacidades con los objetivos estratégicos. Las organizaciones deben asumir que las necesidades asociadas a los proyectos actuales no se mantendrán en el futuro. Esto significa identificar puntos de mejora y diseñar la capacitación de la fuerza laboral para proyectos y escenarios futuros.
  • Desarrollar una combinación de habilidades duras y blandas. Los programas de capacitación deben incluir tanto habilidades duras, como habilidades blandas. Dado el énfasis tradicional de la industria en las habilidades duras, las organizaciones líderes están percibiendo una necesidad creciente de entornos más colaborativos en la construcción. La industria necesitará interacciones frecuentes con muchas partes interesadas nuevas y diversas. Las organizaciones pueden capacitar a sus Project Managers y empleados en estas habilidades, que tienen un impacto significativo cuando se aplican a proyectos específicos en la resolución de problemas, la gestión del cambio y la colaboración. Por otra parte, mejorar los conocimientos técnicos de los empleados para aumentar el valor de un proyecto y su desempeño aumentará su capacidad para resolver problemas complejos por sí mismos.
  • Aumentar el uso de herramientas virtuales para aumentar las interacciones. Las compañías deben explotar las posibilidades tecnológicas para desarrollar los programas de capacitación. No como una imposición en un entorno en el que el trabajo híbrido (working from home) ha crecido exponencialmente entre las ingenierías; sino como herramientas de enganche y fomento de la comunicación informal. Estas herramientas no solo sirven como plataformas de capacitación, sino que bien utilizadas, refuerzan un sentimiento de pertenencia, comunidad, valores comunes y participación dentro del grupo.

Las compañías inmobiliarias, constructoras e ingenierías van a hacer frente a nuevos retos que incluyen la sostenibilidad, nuevas tecnologías, formas de trabajar y crear valor en base a sus proyectos. La gestión del personal necesario pasa por capacitar nuevo talento poniendo la visión en el futuro.

Carlos Pampliega colaborador de la Revista Stakeholders.news

Carlos J. Pampliega

Carlos Javier Pampliega es Arquitecto especializado en la Gestión de Proyecto y Riesgos, en diferentes sectores, es Certified Associate in Risk Management por la George Washington University. Certificado Project Management Professional (PMP), amplía su ámbito de actuación a otros sectores, incorporando las Metodologías Ágiles de desarrollo de Proyectos como Professional Scrum Master. Es voluntario del Project Management Institute (PMI) y Secretario de la Junta Directiva de su Capítulo en Madrid.

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