En el artículo anterior comenzábamos una nueva temporada con un propósito claro: pasar de hablar de resiliencia a hablar de cómo construirla. Decíamos que las organizaciones desarrollan su resiliencia poco a poco, a partir de su cultura, sus experiencias, sus recursos y su forma de tomar decisiones. Y que, como resultado, cada organización termina desarrollando su propio patrón de resiliencia.
La pregunta que toca hacerse ahora parece evidente: ¿qué podemos hacer para ser más resilientes?
La respuesta más inmediata sería poner en marcha acciones específicamente orientadas a desarrollar resiliencia. Y, por supuesto, podemos hacerlo. Pero si observamos cómo funcionan realmente las organizaciones, descubriremos que buena parte de su resiliencia se construye de una manera bastante menos evidente.
Porque no todo lo que genera resiliencia lleva la etiqueta de resiliencia.
Una organización desarrolla un plan de continuidad, prepara protocolos o realiza un simulacro de crisis. El objetivo está claro: estar mejor preparada para afrontar una situación adversa.
Otra decide formar a varias personas para que puedan asumir funciones diferentes o descentraliza determinadas decisiones. Lo hace para ganar flexibilidad o agilidad, pero sabe que esas iniciativas también pueden ayudarle a responder mejor cuando las circunstancias cambien. Y pensemos en una tercera. Lleva años fomentando la colaboración entre departamentos y cuenta con algunas personas que conectan equipos de manera informal. Nadie pensó en la resiliencia cuando aquello comenzó. Sin embargo, cuando aparece una situación inesperada, esas relaciones resultan fundamentales para compartir información, movilizar recursos o encontrar soluciones.
Sigue leyendo el artículo completo de Juan Manuel Domínguez en la edición de octubre de 2026 de Stakeholders.news: lee aquí la revista.