Tras más de dos décadas implantando marcos de gestión de porfolios, programas, proyectos y servicios, he constatado una disonancia crítica y recurrente: el conflicto entre el propósito del Gobierno corporativo —maximizar el valor y mitigar los riesgos— y el efecto real de las estructuras de gobernanza que este mismo impone. A menudo, en un afán bienintencionado por asegurar el control, el Gobierno diseña marcos tan restrictivos y aparatosos que terminan por ahogar la misma entrega de valor que juraron proteger.
Este artículo se centra en esta paradoja, argumentando que la responsabilidad última de una gestión, sea esta de Proyectos, Programas, Porfolios, Productos o Servicios ineficiente no reside tanto en los gestores como en el marco de gobernanza en el que se ven obligados a operar. Una gestión de porfolios que ralentiza la toma de decisiones, una PMO que se convierte en una «policía de plantillas» o un proceso de gestión del cambio en servicios que tarda semanas en aprobar una actualización menor, no son síntomas de una mala gestión per se, sino de un mal diseño del Gobierno. La gobernanza debe ser el chasis que da soporte y agilidad, no la jaula que limita el movimiento.
La Gobernanza como Origen de la Fricción Administrativa
Un marco de gobernanza mal concebido es el principal generador de fricción administrativa. Establece los procesos, los comités, las instancias de aprobación y los artefactos documentales que los equipos de proyectos y servicios deben navegar.Cuando este marco es desproporcionado, convierte la entrega de valor en una carrera de obstáculos.
Pensemos en el clásico comité de control de cambios (Change Advisory Board – CAB) en la Gestión de Servicios de TI. Su propósito, según marcos como P4MGO S&O, ITIL…