Terminaba el artículo del mes pasado comentando que en éste probablemente abordara algunas pautas y aspectos que, personalmente, considero de razonable aplicación a cualquier proceso de implementación de tecnología en una empresa.
Pero, me vas a permitir que me tome la libertad de incumplir con ese plan y que dejemos esas pautas para una próxima entrega, porque puede que haya sido casualidad, aunque no creo mucho en las casualidades, pero, tal como introducía en el artículo anterior, desde que ha empezado este 2024, me he encontrado con varios (bastantes) casos de empresas, que han acometido procesos de cierta envergadura en el ámbito de su transformación digital y se encuentran en situaciones, más o menos, críticas de avance con respecto, al menos, a sus expectativas y, lo que es peor, observo que cada vez me encuentro más casos y, aunque no creo que, dada la muestra, puedan considerarse tendencia, sí que me preocupa que las empresas estén abordando los procesos de digitalización, invirtiendo una buena cantidad de recursos tanto económicos, como temporales y sin duda de (sobre) esfuerzo de sus equipos y no estén obteniendo los resultados esperados.
Es cierto que cada caso es diferente y alguno de ellos solo necesitan de un poco de apoyo para el remate final, pero otros, sin embargo, afrontan situaciones que podrían calificarse de dramáticas, por no haber afrontado el proceso de una forma ordenada, planificada ni, por supuesto, asistida.
En cualquier caso, existe una característica común en todos estos procesos, la falta de dirección interna cualificada del proyecto, es decir, la falta de patrocinador o sponsor. Un patrocinador desde el punto de vista de un proyecto es la persona que debe proveer de los recursos y apoyos necesarios para el proyecto y que es responsable de facilitar su éxito. He remarcado la palabra cualificada, porque, en alguno de los casos, existen personas que han intentado ejercer esta actividad, pero con mejor voluntad que capacitación, lo que ha conllevado un enorme grado de frustración y desgaste tanto para las empresas como para las personas en esa situación.
Y esto es algo que quiero dejar claro, la falta de esta figura interna que sea capaz de desbloquear, que permita desatascar la resistencia al cambio dentro de la compañía, que haga la comunicación eficaz y adecuada del plan de transformación, que tenga los conocimientos, el criterio y la experiencia necesarias para mantener una interlocución clara, fluida y asertiva con el partner tecnológico (porque a estas alturas, el equipo de la empresa proveedora de soluciones ya debe ser considerado mucho más que un proveedor y tener consideración de aliado) y que a su vez disponga de habilidades en cuanto a la gestión de proyectos, hace que estos proyectos de digitalización abordados tengan muchas, pero muchas más probabilidades de fracasar.
Y sin interés en simplificar demasiado los motivos, creo que normalmente una de las principales dificultades a la que se enfrentan tanto las empresas cliente como las proveedoras es la de la comunicación. Y esto resulta determinante. Las personas que participan en estos proyectos, aún con su mejor voluntad y saber hacer hablan y entienden en claves distintas, desde un punto de conocimiento distinto y, generalmente con objetivos diferentes.
Soy Project Manager de mi propia empresa, ¿Qué más puedo pedir? Disfruto mucho cuando nuestros proyectos provocan auténticas transformaciones en los procesos. Riojano de adopción (por el poder del anillo) y apasionado de los viajes y la gastronomía y tras muchos años de experiencia os puedo garantizar que la mejor botella de vino es la que compartes con unos buenos amigos.
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