Una de las preguntas más frecuentes en mis procesos de acompañamiento a organizaciones en la consecución de sus objetivos estratégicos es ¿Por dónde empezamos? Y es que la respuesta no es en absoluto baladí.
Es evidente que en la mayoría de las ocasiones las capas más tácticas u operativas requieren de un replanteamiento de sus tareas, actividades y procesos pues normalmente el crecimiento no ha permitido un análisis del “qué” ni del “cómo” se están haciendo las cosas para optimizarlas y ello conlleva iterar retrasos, desperdicios o ineficacias.
Pero también en numerosas ocasiones la alta dirección o mandos intermedios se han dedicado a ir friendo y comiendo y, o no han replanteado adecuadamente sus estrategias, o se han limitado a enunciarlas como mantras descuidando que estas se lleven a cabo de manera eficaz y eficiente a través de acciones adecuadas.
Y ojo, en ambos casos estamos hablando de desgobierno, en el primer caso porque quien debe fomentar el comportamiento deseado incluidos procesos, actividades y tareas es la dirección, para ello dirige, por supuesto con los aportes individuales fruto de experiencia y talento de equipos y personas, pero nunca debemos olvidar que dirigir es facilitar que las cosas se hagan de una determinada manera aportando los medios, recursos y capacidades necesarias para ello.
En el segundo caso porque es obvio que cualquier organización ya sea pública o privada debe tener un propósito claro, que a través de un adecuado marco de ejecución de la estrategia permita deslizar y traducir a cada nivel jerárquico, unidad, división, departamento y función o responsabilidad la participación requerida para alcanzar los objetivos estratégicos.
Aunque no hay una respuesta única, la experiencia me ha demostrado que un enfoque basado únicamente en mejorar la eficiencia de las capas más operativas puede en la mayoría de las ocasiones ayudar a conducir a la organización a descarrilar más eficazmente. Si el objetivo estratégico de la organización es este, estaremos haciendo lo correcto, pero dudo mucho que descarrilar sea el objetivo de la organización.
El propósito está muy por encima de la estrategia y es mucho más importante de lo que la mayoría de los directivos creen. Lamentablemente suele verse como algo ambiguo, etéreo, incluso místico, pero en realidad el propósito tiene tal importancia que puede definir el éxito o el fracaso de las organizaciones. Desde la cúspide del Gobierno Organizacional no le quepa la menor duda al lector que debe gestionarse habiéndose incluso publicado ya una Norma ISO con la que poder medirse, nada más y nada menos que la norma de Buen Gobierno Corporativo.
Con aquellas organizaciones con las que comienzo a colaborar pues su intención es mejorar la Dirección o la Gestion de sus proyectos quedan absolutamente atónitas cuando comprueban que la mayoría de sus proyectos en ejecución o no están alineados con el propósito o no tienen relación clara y evidente con los objetivos estratégicos, únicamente se llevan a cabo porque se han hecho siempre, hay que facturar o no debe de entrar la competencia.
Senior Strategist & Best Practices Specialist. Chief Knowledge Officer (CKO) y Formador Especializado en Metodologías de Gobierno y Gestion en Business&Co.®. Porfolio Manager, Programme Manager y de vez en cuando domador de Proyectos. Director de las Revistas “Tecnología y Sentido Común”, “Stakeholders.news” y del Informativo “El Semanal”.
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